ERP流程管理的伴侣橡胶弹簧

ERP--流程管理的伴侣

ERP--流程管理的伴侣 2011年12月03日 来源： 流程并不是什么新概念，它渗透在我们工作生活中的方方面面，只是需要我们从一定的角度去观察与分析。农民灌溉需要修渠引水，这就是最简单直观的流程。一家饺子馆需要先采购原料，然后加工制作，最后才能把热乎乎的饺子端上餐桌，人们将这个过程叫做业务流程。随着企业管理水平的不断提高，管理创新层出不穷，业务流程管理（BPM）已成为提升企业核心竞争力的重头戏。上世纪90年代西方发达国家甚至提出了业务流程重组（BPR），即：对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善。这场管理革命风靡一时成为一种新的管理思想席卷了整个美国和其它工业化国家。本人在民营企业多年，由于我们国家改革开放只有二十多年的时间，民营企业起步较晚，在流程管理方面还有很长一段路要走。这里不妨就此作为切入点探讨一下民营企业的流程管理以及它与ERP（企业资源计划）的特殊关系。企业发展到一定程度其内部流程错综复杂，远远不象修条水渠、包顿饺子那么简单。有主流程有支流程；有并联的流程有串联的流程；有明流程有暗流程；有有效的流程有无效的流程等等。如何对这些流程进行科学的梳理、理性的分辨、有效的管理是体现一个企业管理水平的重要标志。流程管理是系统思维的产物，它要求企业顺着输入--输出这条脉络，以为顾客提供有价值的服务为导向实现增值最大化，这就意味着流程管理的视野突破了部门之间的隔阂，追求企业的最终利益。受传统文化与传统管理模式的影响，我们的民营企业往往更注重人的作用，尤其是"自己人"的作用，在关键的部门关键的岗位设置关键的人物，而对这些人物之间的协作以及他们所从事活动之间的内在联系却顾及的不够。有个制造企业，大家一直认为它的管理还是比较上档次的，各部门负责人都是老板信得过的人，也的确很能干。一次偶然的机会在公司以外的地方发现了他们的材料。经审查企业内部的采购、入库、出库、盘存及应收应付和出厂手续都没有漏洞，问题出在哪儿呢？原来这个公司的生产部下属十几个车间，各车间并不都是串联的关系，有串联有并联，有一点对多点，有多点对一点，品种繁多规格复杂内部往来极为频繁。每个车间都有核算员，每月从总厂的领料及加工入库的产品都核对的很清楚，但各车间的往来却无人统算平衡，会计核算也没细分到这个程度。这一点被一个核算员瞅准了，他伙同几个"弟兄"选准时机开上外协加工单据将材料堂堂正正的拉出去，而这些材料并不记入外协加工帐户。类似的案例在很多企业发生过只是程度不同而已，从流程管理的角度讲，这个企业的物流程序在生产加工环节出现了断层，由此造成的财产损失是一种必然，并不奇怪；而传统思维则认为：只要把住两头（采购、销售），中间环节（生产加工）由"自己人"盯住，再加上门卫的严格检查--"肉烂在锅里"一般问题不大。实践证明后者的思维是有严重缺陷的。为什么许多企业会重蹈覆辙犯同样的错误呢？主要原因有三点：一是老板对流程管理的原理领会的不够，缺少这方面的直接灌输；二是下属部门（比如财务）从专业的角度知道该怎么做，但受企业内部权利分配和部门之间利益的限制而不能做；三是企业往往将内部管理包括流程管理看作是商业秘密，很少在正式场合真诚的沟通与交流，即便是谈论也都设置了迷魂阵，企业内部人员触及这方面的议题也都较为谨慎，免得有"越位"之嫌。如何实现这方面的突破真正提升企业管理水平呢？成功的做法就是大胆引入流程管理的思想，在不是清算过去而是重启未来的前提下对企业的整个业务流程进行有效的整合，不惜借用"外脑"对其进行客观公正的审核与评价，结合运用信息化管理技术如ERP，将流程管理制度化、规范化、系统化。ERP的设计理念与发展过程就是建立在业务流程优化的基础之上，它是将企业的物流、资金流、信息流、增值流、工作流进行一体化管理的软件系统，它的应用跨越多个部门甚至多个企业实现信息的集成管理，并建立企业决策分析与业务流程运行评价的数据体系和信息共享机制。从本质上讲，ERP与流程管理是一脉相承的，有句话说"BPR（业务流程重组）是ERP（企业资源计划）的清道夫"，说明了尽管ERP是一种先进的企业信息管理技术但离开了BPR的环境将很难存活；同样道理，有效的企业流程管理如果没有信息管理技术尤其是ERP的支撑也很难固化和运行，所以，我们说ERP是流程管理的伴侣。ERP的推广完全可以尝试以流程管理为切入点，而不仅仅是为卖软件而卖软件。本人曾接过这样一个电话："喂！你们公司用管理软件吗？没有啊！知道ERP吗？不太清楚啊！使用ERP可以使收入增长30%，市场份额增长20%，生产周期缩短50%，成本降低12%，利润增长20%，很好的，快用吧！"天那，真逗！怎么越听越象小报上的药品广告呢？后来经过接触了解到这是一位刚走出校门不到一年的大学生，既淳朴又热情。我们没有理由去责备一位年轻的大学生。有种观点认为ERP之前不必BPR，还引用了一个比喻："如果你买了一台新的洗衣机，还需要对手洗衣服的流程进行描述、分析、优化以后才开始使用这台新的洗衣机吗？"。孤立的看这个比喻似乎有些道理，但如果把它与民营企业的流程管理及ERP的实施联系起来，明显感觉缺少管理实践。我们不妨延伸这个比喻：手洗衣服操作工可以控制洗衣粉的用量，将剩余的洗衣粉拿回家。换上新的洗衣机，洗多少衣服用多少洗衣粉都有一定的标准，还要有记录。大家不可否认用新的洗衣机不仅管理规范还提高效率降低成本。但是，新的洗衣机运行后让它停水停电坏零件，设法把主张用洗衣机的人挤走，再到老板那儿强调洗衣机是个好东西但并不适合我们。最后还是恢复了用手洗衣服。许多企业在流程整合与ERP的实施过程中都经历了类似的遭遇。BPR在西方风靡一时后遇到了阻力，经过反思原因是"忘记了将'人'的因素考虑在内"，这如果在我们的民营企业几乎是不可能的，或许这就是东西方文化的差异。一些外来的《方法论》和《实施大纲》未必全能奏效，有一幅《鱼骨分析示意图》，要求在分析流程、设计新流程之前将存在问题的表象与一层层的原因统统列出，而在我们的民营企业进行流程的梳理分辨与ERP的实施过程中需要注意的一是步子不能迈的太大，要先抓主流程，控制住增值幅度大的环节；二是一些利益特殊的环节与话题全部搬到台面上不一定很合适，需要与老板进行艺术的沟通；三是我们的专业工作者要善于解读"企业语言"，从建筑、装修、花草、员工的举止表情等诸多元素中去发现企业管理与企业文化等方面的提示信号，而不仅仅是听汇报看表格，这样方能把准企业的脉络，开出有效的药方，避免浪费资源重走弯路。民营企业大都有着浓厚的人治色彩，我们的专业工作者试图通过流程管理与信息管理技术的推广来改变这一切那将是愚蠢的也是不现实的，理想的目标应该是将人治色彩建立在科学的、务实的、有效的、系统的管理基础之上，也就是说，在管理手段上具备竞争里，在用人之术上具备控制力。企业毕竟有它的运行规则，创造价值，实现经济效益与社会效益的双丰收是每个老板的理想和追求，只要能领悟到流程管理的内涵认识到信息化管理技术的意义他们会努力争做强者。有个企业实施了ERP当中的物流管理系统，在一次会议上老板对项目负责人有这样一段话："你做不了告诉我，嫌待遇低了告诉我，手下人哪个不行告诉我，哪个部门不配合告诉我，如果这些都没有，项目做不好我和你没完！"，他用自己的方式表达了对项目的理解和支持。但还有许多企业和老板仍需要这方面的"启蒙教育"。有家房地产企业，财务室一排坐着七八个妇女天天聊天，原来她们都是股东夫人，坐在这儿的目的就是为了监视财务收支和企业经营情况。实事求是的讲，谁想钻这家企业的空子就快钻吧，这种监控措施不起任何作用。ERP运用计算机和网络技术把企业的整个业务流程可视化，并使各个环节之间具有严密的逻辑关系和安全设置，不管流程多么复杂，不管品种规格多么繁多，只要按步骤操作与输入，一点鼠标各项历史资料和当前资料尽收眼底。七十年代大庆油田有个仓库保管员将一万多种零配件的名称、规格、单价、存放位置全部记在脑子里，做到了一口清一找准，成为全国职工学习的楷模。在网络化信息化普及的今天谁再这么做就是傻瓜。有人说ERP适合在大型企业运作，小企业搞个进销存应收应付或是其它那不叫ERP。其实尽管进销存应收应付等是ERP的一部分，但其管理思想和运作模式与大型ERP是相同的，只是有着相对的简单与复杂之分。没有小溪哪来的江河，正是这些ERP组件在众多成长中企业的成功运行，才筑就了大型ERP的根基，也才有了流程管理思想的普及。我们祝福流程管理与ERP这对伴侣在更多的企业形影不离百年好合！(end)

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